Una palanca invisible de alto rendimiento: las competencias emocionales de los directivos

El impacto de la crisis

La crisis económica que está sacudiendo a las empresas de todo el planeta es de una globalidad e intensidad sin precedentes en la historia económica: en el caso concreto de España, será una crisis particularmente larga. Todos los meses, las cifras de caídas del PIB, aumento del paro, y deflación se encargan de recordárnoslo. Aunque afortunadamente en algunos países hay síntomas de que la caída está alcanzando su suelo, todos los indicios apuntan para España una recuperación lenta y dolorosa.

Los directivos de las empresas viven esta crisis con mayor o menor dramatismo, en función de su cercanía al riesgo de cierre total, de cierre parcial (ser despedido él mismo) o simplemente desmantelamiento de equipos por reducción de personal. Los horarios se extienden, las tensiones se agudizan, y cunde el desánimo y la incertidumbre cuando, a pesar de aplicar las medidas más traumáticas (reducción de costes no imprescindibles, despido de personal por bajada de actividad, y cierre de instalaciones con capacidad ociosa), el mercado sigue sin responder y los números rojos amenazan con alcanzar proporciones más que peligrosas para la salud de la empresa.

En este panorama, tan común hoy en tantos sectores y empresas, no cabe duda de que los que más sufren la presión por obtener resultados son los directivos en general: y la alta dirección y los directores de área, en especial. Y no puede ser de otra manera: forma parte de sus responsabilidades y de sus cargas, está incluido en su sueldo. Los directivos saben que tienen que estar a las duras y a las maduras.

La mochila del directivo y el clima de la empresa

Para hacer frente al reto de superar la crisis, el directivo sabe que cuenta con dos factores clave: una “mochila” personal y el contexto empresarial concreto de la empresa en el que trabaja. Su mochila contiene una particular y personalísima “caja de herramientas” que contiene sus conocimientos académicos y universitarios, el master que con tanto esfuerzo cursó- y que casi le cuesta el divorcio- , su experiencia en anteriores puestos y empresas, los training in-house a los que se ha ido apuntando, y otros factores que son de obligada mención en un currículum vitae.

Pero cuando despliega este bagaje particular no lo hace en un entorno “neutro”, sino en un contexto empresarial concreto, el de su empresa actual: un verdadero microclima constituido por una combinación de intangibles, entre los que destaca la cultura de la empresa (“aquí las cosas se hacen de esta forma”), los valores implícitos con los que se juzga el desempeño, las ideas y competencias de sus jefes, subordinados y compañeros, y las características de la estructura organizativa. Y este entorno nunca es neutro: favorece o desfavorece la innovación, y condiciona fuertemente la eficiencia de sus armas particulares, y la implantación de los planes de acción.

Si el directivo quiere aportar lo que se espera de él, sabe que tendrá que sacarle todo el jugo posible a su mochila, y saber nadar y flotar en ese mar tumultuoso que es ahora el clima de la empresa. En este contexto, cualquier ayuda que le pueda orientar en cómo “nadar y guardar la ropa” a la vez, ganar en el reto de la competitividad sin morir en el intento, resultaría de mucha ayuda. Este artículo pone de manifiesto que el directivo puede disponer de un “as de la manga”, aunque quizá no sea consciente de ello. A esta wild card la vamos a llamar “competencias emocionales”. Vamos a desarrollar a continuación este concepto.

La teoría de la inteligencia emocional

Daniel Goleman (1995) popularizó el término en su libro “Inteligencia Emocional”. Según él, muchas investigaciones han puesto de manifiesto que el éxito en la vida- especialmente en el ámbito profesional- no está ligado sola y exclusivamente a los conocimientos profesionales y técnicos de la persona, sino que influían también, e incluso en mayor medida, la inteligencia con la que la persona manejaba sus emociones en relación a sí mismo y a los demás. No es que no fueran importantes los conocimientos técnicos: lo son.

Pero en el mundo actual, donde hay tal proliferación de personas con estudios universitarios y masters, los conocimientos académicos y técnicos casi se han convertido en una “commodity”. Aquí es donde se nos abre todo un mundo nuevo para desarrollar: lo que él denomina inteligencia emocional, que según él es el factor diferencial más importante que explica el mayor éxito de unos individuos frente a otros.

El hecho de que la investigación científica, especialmente de las neurociencias, ratificara lo que la intuición de muchas personas hacía mucho tiempo había barruntado, combinado con la necesidad de la comunidad empresarial de buscar nuevos conceptos que ayudaran a las empresas en mejorar el rendimiento de sus directivos, produjo una explosión mediática del concepto que multiplicó el número de publicaciones, conferencias e investigaciones sobre este campo.

Curiosamente, poca gente sabe que Goleman ni siquiera había creado el concepto: el término fue acuñado por los psicólogos Salovey y Myers (1990). Sin embargo, el foco que puso Goleman a sus aplicaciones empresariales, y sus habilidades de comunicación como periodista del New York Times, le convirtieron en la autoridad pública en este campo lo que no le ha granjeado precisamente muchas simpatías en el ámbito académico. Hoy Goleman es en el mundo empresarial la referencia indubitable en el campo de la inteligencia emocional.

Así, en un estudio de Accenture (2002) sobre los escritores de Management más influyentes, Goleman aparece en décimo lugar: para dar una idea cabal de lo que esto significa, se sitúa por delante de autores tan prestigiosos como Henry Mintzberg (el padre de la organización moderna), Michael Hammer (el creador de la Reingeniería de procesos), Stephen Covey (el autor de Las 7 habilidades del directivo), Philip Kottler (el creador del Marketing moderno), Robert Kaplan (diseñador del control moderno, el Balanced Scorecard) o Eduard de Bono (el gurú de la creatividad y la innovación).

…y su práctica: las competencias emocionales

Posteriormente, en 1998, Goleman desarrollaba un concepto directamente aplicable al mundo de la empresa: el concepto de competencias emocionales. Este concepto era muy interesante porque de forma implícita significaba que: a) las competencias son habilidades que se pueden aprender y desarrollar; b) se podía concretar el concepto genérico de competencia emocional, y llevarlo a la práctica. en campos específicos como la educación, o en este caso el mundo laboral,
Goleman definió el concepto de competencia emocional de forma más directa y simple: “aquella habilidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que genera un rendimiento excepcional en el trabajo”. Si bien cada uno nace con unas aptitudes emocionales concretas, si éstas no se desarrollan en todo su potencial en la práctica, no se convierten en competencias emocionales.

En sus propias palabras, “el hecho de poseer una elevada inteligencia emocional no garantiza que la persona haya aprendido las competencias emocionales que más importan en el mundo laboral sino tan sólo que está dotada de un excelente potencial para desarrollarlas. Una persona, por ejemplo, puede ser muy empática y no haber aprendido todavía las habilidades basadas en la empatía que se traducen en un buen servicio al cliente, un tutelaje excelente o la capacidad de saber orquestar adecuadamente los esfuerzos de las personas que integran un equipo de trabajo”.

Según este autor, los directivos que tienen sus competencias emocionales personales y sociales, altamente desarrolladas, tendrán un alto rendimiento directivo: mientras que los directivos que tengan un nivel bajo en estas competencias, serán directivos con un rendimiento necesariamente pobre.

Goleman propuso una lista de competencias emocionales, que agrupó en dos grupos: las personales, y las sociales o relacionales, según el siguiente cuadro:

Relacionando las competencias emocionales con el trabajo directivo

Asociando los conceptos antes expuestos, podríamos decir que las competencias personales multiplican el valor del contenido de la mochila particular de un directivo, y las competencias sociales posibilitan que pueda llevarlos a cabo contando con la gente que le rodea y el clima particular de su empresa.

Intentemos explicar qué puede significar el uso de estas competencias emocionales en un directivo en el contexto actual de crisis. Así, echando mano a su mochila, este directivo echa mano de los conocimientos técnicos adquiridos durante un master de operaciones, pero para poder llevarlos a la práctica (consiguiendo ahorros importantes, aumentando el nivel de servicio al cliente, etc.) necesita echar mano de sus competencias emocionales.

Después de echar mano de sus habilidades analíticas y de planificación (competencias técnicas), debería atreverse a proponer su plan ( gracias a su iniciativa); indicará con claridad las ventajas e inconvenientes del proyecto, así como sus beneficios y riesgos desde el principio ( decide apostar por la transparencia); adaptará y mejorará su plan, estando abierto a cambios sugeridos ( evitando los esquemas rígidos gracias a su adaptabilidad); y será constante, superando el desaliento, cuando se enfrenta a la complejidad del problema y a los obstáculos a superar ( tiene una elevada confianza en sí mismo). A su vez, al actuar en un contexto social concreto (su empresa), y sabedor de sus limitaciones como individuo, reforzará su proyecto contando con los demás (sabe trabajar en equipo), y buscará en quién apoyarse para obtener el apoyo y los recursos necesarios (ejerciendo la influencia), y procurará superar la desconfianza de aquéllos que pueden bloquear el proyecto (sabiendo utilizar su empatía y los vericuetos del poder informal en la organización interna: conciencia de la organización).

¿Valen igual todas las competencias emocionales?

Si hay 19 competencias emocionales (hasta 23 ha llegado a enunciar Goleman), parece evidente que es difícil que un directivo domine todas. Resulta interesante saber cuáles son las más importantes… sobre todo para la empresa en el que uno trabaja. Porque si cada sector es distinto de otro, con tamaños, variables competitivas diferentes, y palancas de negocio distintos, parece razonable pensar que las competencias emocionales que una empresa requiere de sus directivos también serán distintos.

Hay investigaciones que prueban que cuanto más grande es la empresa, mayor peso tienen determinadas competencias sociales: pensemos en una multinacional, donde están mucho más procedimentados los procesos, y las relaciones jerárquicas y funcionales siguen un protocolo muy específico. Aquí las competencias sociales de catalizador del cambio, conciencia de la organización y establecer vínculos serán más importantes, que en una PYME donde las relaciones informales son más fáciles.

Otro factor que hace variar la priorización de las competencias emocionales que una empresa exige de sus directivos es el entorno económico. En tiempos de bonanza, normalmente las empresas exigen directivos con fuertes competencias emocionales como logro, iniciativa, y creatividad, ya que el acento de la empresa está en la expansión y en la obtención de resultados; probablemente las competencias sociales más valoradas podrían ser las de servicio, liderazgo inspirado o empatía.

La opinión de empresas del Ibex-35

Para analizar la influencia la importancia que las empresas dan a las competencias emocionales de sus directivos, en particular las empresas grandes y en la situación actual de crisis, inicié un trabajo de investigación en abril 2009, finalizado en agosto 2009, entre las empresas del Ibex-35 de España. Entre otros aspectos, me interesaba analizar qué “perfil de directivo” necesitan las grandes empresas españolas, en el contexto de la crisis actual, pidiéndoles que priorizaran las competencias emocionales que consideraban más importantes en sus directivos.

En este artículo voy a centrarme y comentar sobre una parte de los resultados de esta investigación: las 3 competencias personales que han salido seleccionadas como las más importantes de entre 8 propuestas (en amarillo) , tal como figuran en el siguiente gráfico:

Podemos observar que el “TOP 3” de las competencias personales más valoradas en tiempos de crisis es:
- flexibilidad y adaptabilidad
- iniciativa, creatividad, proactividad
- optimismo y actitud positiva

En este trabajo de investigación estas encuestas han venido acompañadas de entrevistas personales en profundidad que han arrojado reflexiones que ayudan en la interpretación de estos resultados, y que incorporo en las siguientes líneas.

Lo más importante: Flexibilidad y adaptabilidad

La medalla de oro ha dio para las competencias emocionales de flexibilidad y adaptabilidad, y parece tener su sentido: la crisis obliga en muchos casos a reorganizar la empresa, reubicar directivos, y aumentar o disminuir funciones y responsabilidades. Algunos buenos directivos “se bloquean”, sientiéndose incapaces de trabajar bajo variables distintas a las que están acostumbrados: lo cual es una tragedia para el directivo, que es incapaz de rendir en la nueva situación, y para la propia empresa, que tiene que apuntar en el balance negativo del cambio a los directivos incapaces de adaptase a la nueva situación. No es extraño por tanto que las empresas del Ibex-35 valoren esta competencia como la que más –y esperan- de sus directivos.

Esta competencia emocional está muy relacionada con la capacidad de plantearse los problemas desde múltiples perspectivas, de no creerse en la posesión de la verdad en todo momento, y de escuchar y considerar las opiniones de los demás. Un Director General se quejaba de que la excesiva especialización funcional parecía dificultar el desarrollo de esta competencia, mientras que los directivos que han pasado por varios puestos y tienen una experiencia más transversal, tienen mayor facilidad para la adaptación a nuevas circunstancias y retos.

La importancia de esta competencia emocional no es nueva, aunque se ha descrito con otras palabras: ya hace más de veinte años, uno de los más reputados teóricos sobre Estrategia, Michael J.Kami- del que Peter Drucker afirmaba que era de los estrategas más brillantes que conocía- decía: “la adaptación al cambio requiere de un estilo gerencial diferente: rápido, fluido, flexible”. Y continuaba: “flexible: rechazo de las políticas rígidas, de las reglas absolutas, de los manuales de prácticas estándar, y la aceptación de las nuevas condiciones, nuevas costumbres, del nuevo comportamiento, sin sufrir un trauma emocional”.

La importancia de la iniciativa

La iniciativa, creatividad y proactividad aparecen como la segunda competencia emocional en importancia, según esta encuesta. Dicen los psicólogos que el ser humano reacciona frente al peligro, de forma instintiva, de dos maneras; o se paraliza, o huye. El peligro para el directivo está representado no solo por la crisis, sino especialmente por la incertidumbre.

Nadie sabe exactamente qué ha provocado la crisis, ni su duración, ni sus implicaciones. Ante este peligro real, percibido y concretado en su caso personal, el directivo puede optar por huir, es decir darle la espalda a la realidad, negarla, como si no pasara nada y la crisis no fuera con él. “No podemos hacer nada, no depende de nosotros”. “Esta es una crisis externa, sobre el que no tenemos capacidad de actuación”, son algunas frases que definen esta postura de huida.

También el directivo puede quedarse paralizado por el miedo, abrumado ante la que se le viene encima – como la pobre esposa de Lot que se convierte en una estatua de sal cuando se vuelve y ve la destrucción de Sodoma y Gomorra-, sintiéndose indefenso y sin recursos para afrontar la situación. Es la parálisis. El directivo queda anulado, en situación de encefalograma plano.
¡Qué pocos directivos tienen un comportamiento de proactividad e iniciativa en estos casos! Es en este momento en el que las empresas buscan respuestas de sus directivos… que muchas veces no encuentran.

Esto se hace particularmente evidente cuando los planes de acción a corto plazo, a los que todas las empresas recurren, se han puesto ya en práctica: reducción de costes, subcontratación de actividades, aumentos de productividad, despidos, variabilización de costes fijos, etc. Una vez realizado lo evidente, las empresas preguntan: ¿qué nuevos productos y servicios podemos crear? ¿Cómo satisfacer las demandas de un nuevo consumidor que carece de recursos económicos? ¿Qué posicionamiento de mercado adoptamos distinto de la mera reducción de precios? ¿Qué innovaciones debemos introducir en productos, servicios, procesos o modelos de negocio? Es aquí donde la competencia emocional de “iniciativa” tiene particular relevancia.

Optimismo y actitud positiva

Es la tercera competencia emocional personal en importancia. Uno se podría preguntar ¿tanta importancia puede tener este aspecto en un directivo en tiempos de crisis? Por intuición y experiencia, muchos directivos saben que un directivo con la responsabilidad de ser agente del cambio, no puede tener éxito sin una actitud positiva, es decir sin ese empuje y tenacidad- aderezado con cierta alegría y optimismo en el futuro- que tanto hace falta para llevar a cabo acciones difíciles.

No se trata de un atolondramiento en el hacer, ni de una hueca esperanza en “nuevos brotes” que nos solucionen los problemas de afuera hacia adentro: sino de un convencimiento íntimo de que existen soluciones si se buscan con suficiente ahínco y creatividad, de que las personas pueden dar más de sí mismos si se les sabe motivar y animar.

La psicología ha demostrado que una persona optimista abre perspectivas, genera confianza, encuentra más soluciones y genera más resultados, que la persona con una actitud pesimista o derrotista. Las emociones contagian, y un jefe superior sin una actitud positiva, es capaz de debilitar el entorno empresarial, hacia arriba, hacia los subordinados, y hacia sus compañeros: cohibiendo las iniciativas, desechando ideas, y generando un efecto en espiral que afectará el devenir del área bajo su responsabilidad.

Un directivo optimista tiene un motor interno que le hace relativamente inmune al derrotismo y a la crisis del entorno, y tiende a enfocar las crisis como oportunidades en lugar de cataclismos.

A modo de resumen

Nos hemos preguntado si en la crisis actual, las empresas estamos utilizando todas las palancas de gestión a nuestro alcance. Aunque es evidente que cualquier empresario al ser preguntado sobre los recursos que tiene para superar la crisis, afirma siempre que el talento directivo es clave, sin embargo en la práctica no se sabe exactamente cómo utilizarlo.

La teoría de la inteligencia emocional nos proporciona algunas claves, cuando afirma que aquellos directivos que son fuertes en ciertas competencias emocionales, pueden multiplicar (que no es lo mismo que sustituir) el valor de los elementos más tangibles como conocimientos académicos, técnicos o experiencia. Si pudiéramos identificar qué competencias emocionales son especialmente útiles en tiempos de crisis, y poder desarrollarlos en nuestros directivos, dispondríamos de una palanca de gestión –actualmente invisible y por tanto no aprovechada- que podría ayudarnos a superar la crisis con mayor rapidez.

Basándonos en una encuesta realizada a empresas del Ibex-35 entre mayo y julio del 2008, en el contexto de un trabajo de investigación, en que se les pedía a estas empresas que priorizaran las competencias emocionales que demandan especialmente en este tiempo de crisis, hemos expuesto y analizado las tres competencias emocionales de tipo personal más destacadas y que han resultado ser, por este orden: flexibilidad, iniciativa y actitud positiva.

Con esta breve exposición, las empresas españolas de gran tamaño podrían preguntarse: ¿nuestros directivos poseen estas competencias emocionales en un alto grado- el que exige la crisis actual-? ¿Cómo lo podemos detectar y medir? ¿Cómo podemos desarrollar y potenciar estas competencias emocionales?

Queda pendiente también exponer qué competencias emocionales sociales aparecen como críticas, en opinión de las empresas del Ibex-35 encuestadas. Y analizar estas respuestas a la luz de la estrategia y de la gestión del cambio.

Estos temas, por extensión y complejidad, no pueden ser analizadas en un solo artículo, pero prometemos abordarlo en próximos artículos.

Este artículo se publicó originalmente en el número de febrero 2010 de la revista Strategia de AESPLAN.


Bibliografía

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Confederación de empresarios de Aragón CREA (2007), Report on good practices in
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De José, M (2009), ¿Qué deben hacer los directivos de las grandes empresas españolas para superar la crisis económica? El papel de las competencias emocionales. 31 de julio de 2009.

Goleman, D. (1995). Inteligencia emocional. Barcelona, Ed. Kairós.

Goleman, D. (1998). La práctica de la Inteligencia emocional. Barcelona, Ed. Kairós.

Institute for Strategic Change de Accenture, Who are our best-known, highest-profile
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Kami, M. (1987), Puntos estratégicos, McGraw Hill

Ponti, F. y Cabañas, B. (2004) “Inteligencia emocional: la hora de la verdad. Lo que
piensan los directivos españoles sobre la revolución de la inteligencia propuesta por

Goleman” en Capital Humano, nº 177, mayo 2004, pp.76-80